黄汉民：荣氏家族企业的公司制度变革
无限公司体制下的企业大扩展
荣氏兄弟从振新纺织有限公司退股出来之前，他们先在无锡创办了茂新面粉厂，这是以荣氏兄弟资本为主，并由荣氏兄弟直接经营管理的企业，是一个合伙公司形式的企业。1913年荣氏兄弟又在上海与人合伙创办福新面粉厂，这也是以荣氏兄弟资本为主，并由荣宗敬自任总经理的企业，同样是合伙公司形式的企业。后者是在1904年清政府颁布《公司律》之后成立，按《公司律》规定的公司类型，它的正式名称为“上海福新机器面粉合资公司”④。这两个合伙公司形式的企业，都是无限责任公司，它们在荣氏兄弟的集权经营下发展很快。由于荣氏兄弟已经认定“有限公司不可为”，所以在他们从振新退股出来之后于1916年另行在上海创办的申新纱厂，根据1914年民国北京政府农商部颁布的《公司条例》规定的公司类型，企业的正式名称为“申新纺织无限公司”⑤，明确企业是无限责任公司性质。和茂新、福新一样，荣氏兄弟在申新30万元的开办资本中占60%的控股地位⑥。申新没有董事会，股东会也只是公司章程中的一个陪衬，没有实际权利，荣宗敬为总经理，独揽企业一切大权。一般说来，无限公司由于股东负无限责任，极大地限制了股东对企业的追加投资，也局限了企业融资的可能性，因此，无限公司多为中小规模的企业。但是，荣氏兄弟经营的茂福申新企业，却在无限公司的体制下，以异乎寻常的速度扩展企业规模，至1931年，共拥有茂新和福新12个面粉厂、申新9个纺织厂，形成规模庞大的集团性企业，其面粉和纱布的生产能力在全国民族资本粉纱工业中占 20—30%，荣氏兄弟亦被誉为中国的“面粉大王”和“棉纱大王”⑦。究其成功的原因，荣氏兄弟在公司治理上采用大权独揽的高度集权的经营管理模式，并按照现代企业科学管理的要求，在管理制度上进行了一些变革，是一个重要因素。
(一)所有权和经营权保持有效的高度合一
由于无限公司股东对于公司债务负有连带清偿的无限责任，股东在公司治理上也就必然要直接参与企业的决策和经营，以确保自己的权益。因此，荣氏兄弟一方面始终坚持荣氏家族资本在老厂和新厂中都要占有绝对的控股权，另一方面还以家族式的网络结构形式牢牢掌握企业的经营管理权。即使企业在赢利升股后的股资比例发生变化，也仍要保持荣家资本的控股权。如福新面粉公司创办时，由荣氏兄弟与浦文汀兄弟及王禹卿5人合伙投资，总资本4万元，股权比例为5：3：2，荣宗敬为总经理，聘自己的儿女亲家王尧臣为经理。1917年福新以红利升股，资本扩增为15万元，其中14万元是原来的5个股东按比例增股，另外1万元是经理王尧臣以红利升股后的新增股本。这样，荣氏兄弟的资本在增资后的总股本中的比例下降了，未达到创办时占有50%股权的比例。为此，福新股东会专门作出决议：“此次
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①荣德生：《乐农自订行年纪事》，载《荣德生文集》，上海古籍出版社2002年第57页。
②荣德生：《忆吾所见所闻之纺织》，载《人钟月刊》创刊号，1931年9月。
③荣德生：《乐农自订行年纪事》，载《荣德生文集》，上海古籍出版社2002年第72—74页。
④上海社会科学院经济研究所编：《荣家企业史料》上册，上海人民出版社1980年第34页。
⑤上海社会科学院经济研究所编：《荣家企业史料》上册，上海人民出版社1980年第54页。
⑥上海社会科学院经济研究所编：《荣家企业史料》上册，上海人民出版社1980年第54页。
⑦许维雍、黄汉民：《荣家企业发展史》，人民出版社1985年第85页。
王尧臣君加进之股份洋一万元，其红利官利与创办股份一体办理，惟议事取决权则仍照原数股份取决之。因原议有不添外股之条分，所以，但能让红利不能动摇根本，为此决议表明”①。这一决议保证了荣氏兄弟依旧对企业拥有绝对控股权。又如1941年汉口申新四厂福新五厂内迁以后，经理李国伟(荣德生女婿)为了奖励内迁有功人员，改订分红办法，吸收高级职员入股。对此，荣德生重申“无限重股权，……入股必得全体允许，……一切不容任意更改”。因双方争执激烈，经人调解后重新调整了申新四厂新老股权，保持了荣德生名下和荣鸿元继承其父荣宗敬名下以及荣氏家族成员的股权共占总股额60%以上的绝对比例。同时，福新五厂也作了调整，保持了荣家对企业的绝对控股权②。
荣氏家族在取得企业控股权的同时，牢牢掌握着企业经营管理大权。荣宗敬不仅是茂新福新申新总公司的总经理，他又是总公司所属各个厂的总经理，独揽着全部企业的大权；荣德生则在无锡担任茂新一、三厂和申新三厂的经理，直接掌管这些厂的企业业务，其他各厂经理或厂长，在早期阶段都安排聘用同乡、同族和有亲属关系的人员。据1928年茂福申新19个厂的资料，除了荣德生担任经理的3个厂之外，其他16个厂中，有3个厂的厂长由纺织专家朱仙舫一人兼任，还有13个厂的经理都是聘用同乡、同族和有亲属关系的人员担任。同时茂福申新总公司和各厂的职员中，同乡、同族人员也达到总数的2/3③。毋庸置疑，在企业的各个管理岗位上，聘用如此众多的同乡、同族和亲属人员，为荣氏兄弟有效地掌握企业经营管理大权提供了便利。但是，荣氏兄弟对于这种沿袭传统的“用人唯亲”的聘用办法，在经过20年代聘用了从国外留学回来、或在国内接受系统专业技术教育的专业人员担任厂长、工程师和技术员，使企业效益取得明显实绩之后，越来越迫切地感到必须改革旧的人事聘用制度。因为现代企业的发展离不开真才实学的企业人才，所以，他们在“用人唯亲”中融入了现代科学培训教育的方法，创造了一套人才培养选拔制度。首先，他们把自己的儿子培养成才，其途径有两个。一是让儿子在国内外接受高等专业技术教育，待他们大学毕业之后，被安排到各厂任要职。二是让儿子在企业的工作实践中锻炼成才。荣德生次子荣尔仁进申新三厂时，荣德生让他先从工务员做起，在生产第一线学习实际生产知识，并派他去日本考察学习，回国后被派任为申三助理。同时，荣德生还要他跟从申三总工程师边实习边钻研，提高他的专业理论水平和实际业务工作能力，不久将他派赴上海担任申新二厂、五厂等厂长职务④。其次，建立职业培训教育制度，自己培养人才。早在1919—1927年间，荣家企业就在无锡开办公益工商中学，设工、商两科。荣家各厂从中择优录用了一批毕业生，他们大多担任技术员，后来其中也有几个当上了工程师和厂长。1928—1932年间，申新纺织公司又在无锡开办职员养成所，聘请留学归国的专家传授纺织专业知识和生产技能，培养纺织技术专门人才和企业管理人才，学生毕业后也都成了申新各厂的重要骨干力量。值得一提的是，这两个培训教育机构都设在无锡荣氏兄弟的家乡，招收的学生基本上都是荣氏的同乡、同族人的子弟。后来还开办在职职员的训练班，分期分批培训，提升他们的专业技术水平和管理水平。据统计，自1928年至1940年，申新在无锡和上海开办的养成所及训练班，共培训了250人，他们大多数都在荣家企业服务⑤。这许多荣氏的同乡、同族人经过荣家企业教育机构的培训教育后，又为荣家企业服务，使荣家企业更加鲜明地带有无锡地方人本主义的色彩。因此当企业处于危难境地时，企业往往能够上下齐心，共度难关⑥。
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①上海社会科学院经济研究所编：《荣家企业史料》上册，上海人民出版社1980年第32、45页。
②上海社会科学院经济研究所编：《荣家企业史料》下册，上海人民出版社1980年第298—303页。
③上海社会科学院经济研究所编：《荣家企业史料》上册，上海人民出版社1980年第287—289页。
④荣敬本、荣勉韧等：《梁溪荣氏家族史》，中央编译出版社1995年第231—232页。
⑤许维雍、黄汉民：《荣家企业发展史》，人民出版社1985年第243页。
⑥最突出的事例是，1935年初英商汇丰银行企图拍卖申新七厂，该厂全体职工和申新各厂职员联合会900多人分别发表宣言和声明，怒斥汇丰违法拍卖，并表示誓与工厂共存亡的决心。见上海社会科学院经济研究所编：《荣家企业史料》上册，上海人民出版社1980年第479—481页。
如上所述，荣家企业在上世纪20年代中期以后已组成了一个以荣氏兄弟为核心的企业高层领导体系。同时，在企业的中下管理层中，荣氏兄弟也不是简单“唯亲”地任用同乡、同族人员，而是选用那些在自己的培训教育机构中受过现代科学知识教育、并遵循忠信礼义伦理原则忠于自己的同乡、同族人员。美国学者高家龙的研究也指出，荣氏兄弟一方面任命家族成员为公司的经理，一方面又利用社会关系网任用同乡、同族为公司的职员，“塑造成了组织完善、联系密切的管理等级制……将其企业联为一体”①。事实上，荣家企业在人事组织管理上的这种效仿西方企业的管理等级制模式，已作为一种制度性的安排一直延续到40年代末。所有这些都表明，荣氏兄弟在这个无限公司企业中利用家族式的网络结构形式，可以更加有效地建立其所有权和经营权合一下的高度集权体制，这无疑有利于荣氏兄弟可以按自己的意愿不断扩展企业。