2006广州年度人物：荀振英

广百舰队的“空降司令”

　　2006年，荀振英无疑是广州商业界最为低调却又备受瞩目的人物———当初他从广州市质量技术监督局党委副书记、纪委书记的座位上“空降”成为广百集团董事长、党委书记兼总经理时，外界“嘘”声一片。 
 

　　执掌广百一年多，荀振英交出的答卷无疑是成功的：广百集团进军天河商圈，天河店开门头三天销售收入超2100万元，创广州百货开业纪录；抢滩海珠旺地，拿下7万多平米的“广百新一城购物中心”项目。一年之内连下两家规模巨大的百货商场，不仅创造了广百的历史，也创下了广州商业扩张速度之最，一举改变了广州商业和商圈的版图。

　　人物档案

　　荀振英

　　曾任海军南海舰队干部处处长（副师）；1989年出版27万字的全军第一本《军队干部管理学》；1994年8月，全海军第一个“下海”的师职干部处长，任海军军办企业公司总经理；

　　2001年4月转业到广州市质量技术监督局，任党委副书记、纪委书记；

　　2005年10月，调任广百集团董事长、党委书记、总经理；2006年8月，兼任广百股份有限公司董事长。


 

宁彪/摄

　　一个舵盘模型、一台电脑、一个计算器、一张办公桌———与广州众多国企一把手相比，荀振英的办公室显得有点简陋，而办公台对面的一艘驱逐舰模型则显示出主人的军人经历和对军旅文化的崇尚。

　　一年多以前，在外界的一片质疑声中，荀振英就任广百集团董事长、党委书记兼总经理。而让一些广百老员工感到惊讶的是，这位政府派来的董事长只带了一名司机来到新单位。

　　从纪委书记到企业掌门

　　2006年12月5日下午3时，他抽着烟———这是在广百集团办公区里，有独立办公室的管理层拥有的“特权”。

　　谈起“下海”到企业，荀振英向记者透露，“领导找我谈话时跟我说过，如果我看中了合适的人选可以调过来。但我觉得广百集团发展到今天，本身就是一支优秀的团队，有大量的优秀人才。我相信自己来了以后，一定会调动这些人才的积极性和创造性。”

　　当初，根本没人看好荀振英的这个决定，其中包括他的老父亲。时年54岁的他从政府机关跑到企业，似乎不是个“聪明”之举。“搞不好风险很大，又不是三四十岁的年轻人。”

　　事实上，到了快退休的时候，广州不少从政府部门下放到国企的工作人员会要求回到机关。

　　而更大压力来自外界———“一个外来兵能够带好广百集团这样的大企业？”“政工干部出身，缺乏零售经验，这对于一家急需快速发展的企业来说绝非幸事。”当时，有媒体毫不客气地评论广百集团此次高层变动。

　　此前，了解荀振英的质监局老同事普遍认为，“他做事雷厉风行，但是个非常低调的人。”

　　上任后，果然不出媒体所料，这位广百集团新任掌门一度在公众视线中“消失”，不但没有接受过采访，甚至极少出席活动———这与需要让消费者充分认知的零售业当家人的角色难以匹配。

　　他解释说，自己当时是在“摸家底”。

　　铁腕推进集团业务整合

　　荀振英

　　早年于海军南海舰队服役。2001，他转业至广州市质监局。

　　“尽管是在政府工作，但质监局是一个离企业非常近的机构，在那4年多时间里，我跑了很多企业，就是想去弄清楚这些企业究竟是在怎样控制质量，怎样去经营。”

　　广百履新几个月后，他就干了一件外界意想不到的事情———带领团队拿下多年悬而未决的广百百货总店自有物业产权。“为了说服政府部门领导支持广百保卫产权，他凌晨一点多钟还在跟人家‘痛说革命家史’。”而外界也是一片惊讶。“一般国有企业领导上任头三个月都是用来熟悉情况的，没想到他出手那么快。”广州某大型零售企业高层如此评价他的对手。

　　而了解情况的业内人士清楚，作为国企的广百集团存在的问题，不光只有一个百货店的物业产权那么简单。多年来，广百集团充当了一名“救火队员”的角色，推进物资、东百、南大集团和佳景公司等托管企业继续理顺历史遗留和债权债务问题，为政府分忧。而理顺南大、华夏康隆、妇儿、化工公司涉及超过4亿元的银企资产债务重组工作，都成了广百集团历任掌门人的重要工作。

　　此外，广百集团还有两大块历史原因形成的“负担”———富余及离退休人员的安置和分配、现有闲置资产的盘活。而对于荀振英来说，后一项任务更是重中之重。

　　“不管国企私企还是外企，做市场就是逆水行舟，不进则退！”在荀氏“手术刀”下，年营业额近100亿元的广百集团迅速变身，原本庞杂的产业体系逐渐整合归类为四大业务板块：百货零售、物流配送、商业物业与专业市场、批发代理。

　　改造国企“山头”文化

　　作为一名“空降司令”，荀振英是在广百内部极少不会讲粤语白话的人之一。一年之后，员工评价他的管理手段是集“民主”与“铁腕”于一身。

　　身为一家由多个不同实体重组而成的国企集团，广百集团内部严格的层级制度和“山头”文化曾广受外界诟病。

　　如何让老牌国企焕发青春活力？荀振英认为，“关键在于对企业文化的调整，这是企业的灵魂。”荀振英表示，他最崇尚的是微软的管理策略，“给每个员工创造最大的空间”。

　　而在一些广州国资委下属企业领导人看来，荀振英改变的或许是一些固有的“潜规则”———为让职工有主人翁精神，他在广百设立“竭尽全力奖”，同时，下发正式文件“不要用行政级别评价人”，并要财务部、审计部、监察室对决策班子实施“谏官制度”。

　　广百集团一位高层透露，荀多次在开会时给员工讲一个关于“猎狗和兔子”的故事———猎人一枪击中了一只兔子的后腿，受伤的兔子拼命地逃生，猎狗在其后穷追不舍。可是追了一阵子，兔子跑得越来越远了。猎狗很不服气地辩解：“我已经尽力而为了呀！”而兔子则说：“它是尽力而为，我是竭尽全力呀！它没追上我，最多挨一顿骂，而我若不竭尽全力地跑，可就没命了呀！”

　　荀振英

　　要求员工改变“尽力而为”的思想，力图将“竭尽全力”的精神植入企业文化。为了激发员工的斗志和执行力，他在大会上大讲企业失败的案例，全系统观看新闻纪实片《打锦州》，甚至请中国海军军乐团来公司慰问演出。在“摸家底”时，当发现集团下属一家企业守着很好的土地资源却“抱着金饭碗喝地瓜稀饭”，荀振英曾六次到那个企业讲话，但“惰性”还没有丝毫改变，那位人品不错的老领导还是拿不出发展的思路。

　　“不换思想就换人！”最后，他毅然提出将那位资格很老的企业领导换岗。这是他在广百集团动的第一个人。“为了企业的发展，有时候不得不挥泪斩马谡。”事后荀振英说。

　　对话：争取明年上市

　　记者：目前，广百股份的效益可以用“优秀”来形容，为什么还要急于扩张？

　　荀振英

　　：市场容不得你不发展呀！百货业务是广百集团一半以上的利润来源。如果不发展，市场就会萎缩，而在发展过程中如果不科学又会造成重大失误。所以，我们所有重大项目均经过充分的科学论证和风险评估。

　　记者：广百集团正全力推进下属百货上市，听说物流板块也准备向上市发展，目前进展情况怎样？

　　荀振英

　　：广百上市的条件已基本具备，各方面也正在努力之中，争取在明年取得上市。物流首先要进行股份制改革，引进战略投资，基本运作了以后再考虑下一步尝试。

　　记者：你从行政干部转到企业，外界多有不信任，你如何评价自己这一年的工作？

　　荀振英

　　：我觉得自己现在仍然处于一个学习进取的状态，感觉也非常充实。在进入广州市技术监督局以前，我在部队曾经做过6年企业，在技术监督局期间，也一直关注生产企业的发展和管理，所以在调入广百后，并没有感觉到太大的困难。但是必须学习，在网上学，在同事中学。另一方面，我充分发挥现有管理团队的专业能力和创造性，充分调动管理团队的积极性。在广百天河店开业庆功大会上，我带领班子全体成员向有功人员鞠躬，广百的团队的确是一支能打硬仗的优秀团队。